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財務公司結算模式探討

時間:2014-06-23 06:57 作者:會計學習網 次閱讀

【內容概況】摘要:面對當前國家對鋼鐵行業并購重組和實現我國大企業、大集團發展戰略中,集團不斷向外進行拓展,為異地甚至海外分公司提供結算服務對于財務公司已經是越來越力不從心,結算模式的改革勢在必行。本文在利用商業銀行網點多、信息系統完善的優點上進行結算......

 摘要:面對當前國家對鋼鐵行業并購重組和實現我國“大企業、大集團”發展戰略中,集團不斷向外進行拓展,為異地甚至海外分公司提供結算服務對于財務公司已經是越來越“力不從心”,結算模式的改革勢在必行。本文在利用商業銀行網點多、信息系統完善的優點上進行結算模式和信息化建設方向改革上進行了探討。
  關鍵詞:財務公司 結算模式 探討
  隨著集團的擴張及央企并購重組的趨勢,為異地甚至海外分公司提供結算服務對于財務公司已經是越來越“力不從心”,現有結算服務型模式已經無法滿足異地成員單位的需要,結算模式的改革勢在必行。結算模式改革應盡量利用商業銀行的結算服務,發揮商業銀行網點多、信息系統完善等特點,回避或減少資金清算及現金收付等業務,讓銀行成為財務公司的結算中心。財務公司把集中上來的資金進行管理和運作,把人力資源投入到理財和投資業務,實現財務公司效益最大化。
  一、 財務公司結算模式的現狀與問題
  財務公司的結算模式分為服務型結算模式和資金管理型結算模式,服務型結算模式就是財務公司直接面對成員單位提供全面的日常結算服務,并配合集團進行資金管理,商業銀行只作財務公司的清算行,不直接對集團成員單位做結算服務,集團成員的結算賬戶開設在財務公司,成員單位的賬戶體系由財務公司設計,成員單位所有支付結算都要經過財務公司辦理,這種結算模式財務公司要配備非常多的日常結算人員,風險大、投資和后繼費用都很大,加之財務公司所用結算系統要與銀行結算系統進行系統對接,存在與銀行結算系統相匹配的問題,財務公司的結算系統存在不斷隨銀行結算系統更新而升級更新的問題,否則結算業務受到一定限制,這給財務公司的信息化建設帶來很多困擾。資金管理型結算模式就是商業銀行負責集團成員單位的日常結算,財務公司不開設接票據的柜臺,由銀行直接為成員單位辦理日常服務,財務公司對集團成員支付從銀行數據庫存中獲取集團成員單位的資金數據并進行管理。在這種模式下財務公司可以規避結算風險、減少投入,降低人工成本和系統后續維護成本。
  財務公司目前實行的是服務型結算模式,是多年來財務公司花費大量人力、物力進行技術和資金積累完成的,也為財務公司的資金集中管理和服務做出了巨大貢獻,但是隨著銀行技術的發展,已經有些落后并且每年服務費、運行成本和后續成本都比較高,運行風險也太大,過于關注結算過程,沒有實現資金集中的主要目標,也沒有利用數據共享的技術,做到利用銀行數據進行跨平臺和跨數據庫管理。當前宏觀面的CPI由負轉正和銀行投放過快,央行必將在未來一段時期收縮流動性,財務公司也就面臨資產波動及流動性的困境問題,資本約束和資金約束成為財務公司未來發展的瓶頸,加上與同業的競爭,使靠貸款利差生存的財務公司越來越困難,財務公司有一半以上的人員和費用都消耗在結算服務上,真正進行信貸、理財、金融創新業務的管理人員所占比例不多,公司應把有限的人力資源和資金資源用在產生盈利的金融業務中,把結算型服務模式改變為資金管理型模式,從關注資金過程管理到關注結果管理,將結算上的人員轉崗到價值增值的金融業務領域,進行金融研究和創新,促進財務公司綜合化、全能化方向發展,延伸財務公司的服務鏈和價值鏈。
  隨著各銀行資金集中平臺的完善和技術的進步,以及集團并購重組使其業務和收入的多樣性、地區分布的廣域性、組織結構和產權結構的復雜性,使得資金的流動變得更加難以準確預測和控制,集團在生產經營過程中發生的大量資金流入和流出,而產生的各個成員單位的資金盈余和短缺中,找到降低企業集團的資金成本、提高資金使用效率途徑,成為財務公司研究和管理集團資金的首要任務,并在資金管理中發揮財務公司作為集團金融行業的職能,在金融創新的同時提高集中資金的增值能力,增加財務公司盈利水平促進集團金融產業的發展是歷史的必然,也是財務公司生死存亡的重要課題。從現狀來看,現在的這種結算型服務模式已越來越不適應集團的狀況,必須進行結算模式的改革。
  二、由結算服務型結算模式向資金管理型結算模式轉變。
  全球500強企業中有大部分都有自己的財務公司。美國的財務公司在消費貸款市場上長期占近20%份額,通用電器財務公司創造的利潤占其總利潤的40%以上,其財務公司的盈利能力可以與花旗銀行相媲美。目前財務公司實行的以傳統銀行業務為主導的未來競爭能力不強的結算服務型模式,隨著銀行的服務水平和技術水平逐步提高,以及來自國外金融機構競爭的沖擊,財務公司目前的結算服務型模式將面臨嚴峻挑戰。財務公司是集團資金管理單位,承擔著集團大額聯簽和預算控制的責任,其資金來源于集團,并服務于集團,與集團各成員單位密不可分;同時,它除了對集團資金進行管理和服務以外還有更廣更深的作用和發展空間,它既是集團的非銀行金融機構,更應是集團全面發展而作為資本運作的一個平臺,只有不斷創新金融產品和運用恰當的金融工具發展投資和理財業務才能克服當前財務公司市場的單一性,引進戰略投資者,做大資產規模,打造自己有核心競爭力的保險、證券、信托、金融等等產品、發展中間業務,為集團提供包括融資、市場信息、風險管理、重組并購、上市等全方位的金融服務,實現對集團發展的全過程動態跟蹤服務,用信貸業務成為撬動客戶投資業務和留住客戶的手段,通過對客戶提供以投資為主的綜合服務增加非利息收入,穩定客戶的貢獻度,使其真正成為集團金融資本與產業資本有機結合的紐帶,成為集團利潤的一個利潤新增點。
 武鋼第三次創業和中西南戰略的發展中形成的產業集群、上下游之間、主導產品和配套產業之間形成了龐大的資金需求和金融服務需求,財務公司應利用這個有利時機對這些行業的未來發展、風險的進行專業判斷,為他們提供金融業務,以此來拓展經營范圍,實現中間業務的突破,降低風險資產比例,這些潛在的市場是財務公司做大資產規模和范圍的前提條件,是通過資產證券化擺脫當前依賴信貸資產盈利局面,形成集團的金融產業的基礎。通過對財務公司結算業務流程的再造設計,財務公司可以利用備抵賬戶實現零余額管理的模式進行運行,成員單位可以進行短期、小額透支,而成員單位之間大額的短期所需資金可以在企業之間進行“拆借”。這種模式成員單位仍擁有資金自主管理權限資金的所有權、支配權、收益權不變,也可滿足集團異地分公司資金集中運作的要求。

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